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刘强东自述:京东能够从0到1,得益于我想清楚了这三件事

2017-02-16 10:11:41 | 来源: 投资人说  | 我要分享

       创业的两件事

  谈到创业,关键就一句话:只要你能够真正解决一个问题,那么你的项目就一定会成功。对此,我想讲京东历史上发生的两件事。

  1998年,我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式,老板对员工的培训都是:一 台笔记本两万五,你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大「招术」教你如何欺骗顾客。我觉得这注定是不对的,终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问 题,谁能把这个问题解决,谁就可以取得成功,非常简单。

  所以从开柜台第一天,我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价,只卖正品行货。就这么一做六年,从一个小柜台,到2003年的时候,我拥有了12个店面,其中3个在北京,而且每个店的营业额都非常好。

  第一件事发生在2003年非典的时候,我迫不得已把所有的门店都关掉,所有的人员都在办公室,每天很着急,因为我们各种租金、开销一天都不少,货又不敢销售,店面也不敢开门。

  我们有同事就提出来,说为什么我们不去做网上销售呢?我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖,结果发现发了帖很快就被管理员删了,偶尔没被删也 没有人订货,因为没人相信。记得我们就在BBS里说:我有什么刻录机,多少钱,底下是汇款帐号,如果你想买的话先把钱汇到这儿来……那时候too young too naive.

  后来,我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了,不仅回复了,还把我们的帖子置顶,说:京东多媒体,我知道,这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。结果这一天我们接到了10个订单。

  正因为过去六年的坚持,赢得了别人的信任,从而在最关键的时刻,得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助,从而使京东开始由线下转到线上,做了电商。

  第二件事发生在2006年、2007年融资的时候,好多人说你们是没法成功的,为什么?他说几乎我所想要买的所有东西,都可以在当当、卓越或者淘宝上购买,还都能找到比你京东更便宜的,所以很多人说你没必要做,注定你没有前途。

  但是我们不这么认为,为什么?因为我觉得在那个时候,包括今天网上的销售有很多问题,比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度,我想解决这个问题。因为购物原本应该是一件非常简单的事情,因为这些问题的存在,它不得已变得复杂了。

  在这个时期我们推出的「当日达」。后来有一位美国的记者朋友问我,在哥大留学的时候,是否去亚马逊购物过?我说是。他问感觉怎么样,我说很好,但是我 实在忍受不了它的物流速度。他说你要是Prime会员两天就可以收到货,那多快啊。我说京东几乎每个用户都是Prime会员,但你不用花99美金,只要一 次购买满79块钱的商品就可以免运费了,而且在北京、上海这些大的城市,都是当日达。

  正因为对解决问题的坚持,我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题,这就是京东得以生存和快速发展的基础。


  管理团队的思考

  一家企业仅仅有初心是不够的,成败往往在于你有没有用好人,这也是我第一次创业失败获得的教训。

  大四的时候,我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理,每周我就去一次,我给员工改善了伙食和住宿条件,提高了工资待遇。我觉得对员工这么好,他们一定 能帮我把餐厅做得更好。结果过了两个月之后,就不对了,大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱,餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后,我亏了近20万元,有 借小姨家里的钱,还有我爸妈攒了一辈子的钱。

  我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错,我认为自己一点错都没有,我对员工这么好,为什么他们这样对待我呢?他们也是从农村出来的,为什么要骗我的钱呢?想了很长时间。

  然后,我去了一家日本企业,开始管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰,怎么前后一一对应,怎么保证数量精准,都给了我很大的触动。在日本人眼里,正确就是正确,错误就是错误,不像我们中国人说的有什么误差,误差就是错误。

  我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位,把管理核心摸得很熟之后,我才知道,我第一次创业失败,全是我的错。因为我没有对员工进行任何管理,没有系统流程,防范漏洞。

  从这儿开始,我越来越重视管理体系的建设。而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么留人,怎么防止「大企业病」,保证信息通畅,减少部门扯皮。

  培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。如果问我京东运营体系中哪里最让我「疲于奔命」,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

  过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。

  京东在用人上,这些年我坚持做了这几件事:

  (1)培养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕业那天起,这些管培生就得进入京东。接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

  (2)留人,如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职。因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。

  我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业能 力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难真正做好这份工作。

  (3)七上八下原则,这是京东人事管理规定中非常重要的一条。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

  培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

  (4)防止大企业病,经常说No的管理者实际上都是偷懒者,必须清除。

  在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说No。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都 跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆不行的原因。我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。

  按照这个制度,以后再说No就属于高风险,你要说No可以,给我拿数据摆事实,告诉我,我跟你提的要求是不对。


  商业模式的思考

  自从2007年我拿到第一轮1000万美金融资,到年底我们决定自建物流。之后市场有各种各样的质疑,有的人说很好,这是我们的核心竞争力,有的说这是胡来,最愚蠢的决定,终有一天会把企业拖垮。所以这么多年以来,市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。

  在此,我希望能够跟你分享一下,到底我是怎么看的,是基于什么样的想法。记得我们最多的时候,一年亏了十多亿人民币,很严重。那时候很多人问我,你睡得着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也想,要是企业倒闭了怎么办。

  但现在,我可以用一句话来概括,过去十几年以来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人股东所动。因为我认为我们做的事情有价值,盈利一定不是问 题。我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴创造很多价值,为你的用户创造很多价值,结果你倒闭了,失败了,如果是的话,也并不是商业模式出 了问题。

  这份信心,是出于以下几点思考。

  (1)首先,中国的服务行业,加盟模式我都不看好。服务行业如果做加盟的话,初期发展速度很快,你能够赚很多的钱,跟我们无数投资人追求的商业模式一模一样。我跟很多投资人打过交道,很多投资人在中国的消费品行业投资,他的规则就是less work, easy job, more money。

  不用去选店,不用去培训,只要去收加盟费,数钱是最简单的,但是这种商业模式今天出现一个,没了,明天出现一个,又没了,因为这有违消费者的利益。我想中国的服务行业,在未来二十年,我们巨大的机会就是坚持走自营。

  (2)接下来讲一下甘蔗理论,消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律在里面。就是说,作为市场竞争的结果,任何消费品行业,各个环节的利润都是固定的,就像十节甘蔗成熟的时候,都有相对稳定的长度,这是千百年来从来没有打破的规律。

  有人说不对啊,苹果的利润率很高,只有1%的品牌能做到这样。但是所有的消费电子品牌都没有常青树,为什么?因为消费电子几十年发展永远要创新,不断的创新,你都不知道明天哪个品牌会出一个新的手机更好,让我们更开心,可能一夜之间苹果手机就落伍了。

  所以每个行业,短期来看,这节甘蔗今天长了、明天短了;长期来看,行业的利润和品牌利润是相对比较固定的,是一个合理的水平。当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌,还是电子商务,还是传统零售,我相信都逃不过商业的自然规律。

  这也就是为什么京东就做得比较重,而不愿意采取最轻的模式,因为我们坚持认为,在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

  很多互联网企业死掉了是什么原因?我们也琢磨了很长时间。最后结论就是任何一种商业模式都要符合传统经济规律,所以我们对互联网的看法、总结就是:任何一种互联网商业模式,如果不能够降低行业的交易成本,不能够提升行业交易效率的话,那么最后注定会失败的。

  当然,这个理论仅适合零售和消费品行业,不适合游戏、资讯、高科技,比如Facebook和Twitter。

  创业动机的思考

  如果大家要创业的话,希望每个人要问自己一个非常关键的问题,我这个项目解决了什么问题。如果你什么问题都不能解决的话,那么我可以说你的项目注定会 失败。有的人说,不,我觉得我创业是为了获取财富。创业成功获取合理合法的财富,无可厚非,但是我从来都没有看到哪一个创业者是为了获取更多的财富而创业 成功的。

  在中国大家都知道创业非常的火,最火的时候到什么程度?投资人也有些愚蠢,只要有一个主意,你可以拿到3000万美金的投资,真的很容易,很多人很高 兴。但是不要忘了,你拿到多少融资不是你的财富,你拿到多少融资,你将来就要10倍、20倍的把这个还回去,风险投资的成本是全世界最高的。所以千万不要把投资人投资的钱视为你的财富,视为你的成功。

  有人说我创业是为了自由,我不想朝九晚六打卡,受到别人的指使,做老板以后我就自由支配我的时间,想什么时候上班就什么时候上班,如果你真是为了自由的话,可以说创业是最不自由的。

  因为作为创业者,你在公司必须是最自律的那个人,所有人都可以违反这个公司的制度规定,所有人都可以迟到早退,唯独你不行,永远不行。你如果下午一点钟上班的话,兄弟们肯定是下午三四点才上班,一定是这样的。


  你如果说我创业是为了出名,能参加各种论坛,如果你要抱着这样的想法的话,我可以告诉你,最后99%的结果是你真的出名了,而且会载入哈佛的案例,说某某人拿了风投20亿美金5年烧光,项目失败,然后大家来分析他是怎么失败的。

  互联网领域有个很普遍的说法,风来了,猪都会飞。我认为如果你是一头猪的话,就两种选择,第一个选择你使劲吃,使劲睡,抓紧最后的日子,享享福得了。

  第二条路,你就每天少吃,多走路,锻炼身体,把自己弄瘦一点儿,让养你的人晚杀你几天,你干嘛非要飞起来?猪飞起来有什么结果?你是头猪,飞到天上去,是疯狂了十几秒,但摔下来死得更快。

  最后我想对真正的创业者说:当下人类的需求在几乎毫无节制地、进一步贪婪地、快速地增加,这就给我们创业者提供了巨大的机会。身处我们这个时代,如果大家不去做点事情的话,真的是会让你一生感到后悔,后人终究将记录我们这一代人,这是一个伟大的时代,是值得我们每个人记录、奋斗的时代。

  当然,在看到时代的同时,也需要反观自身。我管不了这个社会,但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上,干净的公司越来越多。比如京东,如果这 家公司有任何违法犯罪行为,不管赚多少钱,对我来讲,都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上,我不愿意它走上邪路。


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标签: 刘强东,京东,奶茶妹妹
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